我们通常发现的问题
战略远比在分析环节更常败在执行环节。一份无视团队实际执行能力、系统承载能力或利润空间的计划，不是战略 — 只是一份文件。.
计划假设了一个并不存在的团队
一份不考虑由谁执行、以及执行者已经身负何职的战略，撑不过与真实工作周的第一次接触。
没有运营余量的增长
需求上升的速度超过运营的承接能力，服务质量在为增长买单。
很久没人审视过的利润率
价格、成本与产品组合在漂移。收入可以涨一整年，而边际贡献在悄悄下滑。
所有事都要过创始人这一关
企业的成长上限，就是一个人一天能做出的决策数量。
方法
按约束出现的顺序来梳理企业。
先看模式：价值如何创造、如何定价、如何复制。再看利润率，因为建立在薄弱单位经济上的增长计划只会放大薄弱。然后是运营及支撑它的系统。需求放在最后，因为在前四项就绪之前制造更多需求，正是企业长成一身麻烦的方式。
建议附带执行顺序、责任人，以及每一项的真实代价——既算钱，也算注意力，而后者通常更稀缺。
启动
新业务与新市场。
对于新业务，问题很具体：真正能验证假设的最小版本是什么，第一天必须有什么、第六个月才需要什么，第一个客户的完整路径是什么样。
对于扩张，问题则不同：什么能带到新市场，什么必须在当地重建，运营在同时跑两个地方之前还需要补上什么。
运营
流程、结构与成本。
流程优化通常意味着删掉步骤，而不是把它们写成文档。大多数运营问题都来自当初有原因、如今原因已消失的工作。
团队结构、授权与成本控制要放在一起处理，因为它们互为代价。靠削减产能来省钱，省下的钱会在两个月后以服务事故的形式还回来。
流程优化
更少的步骤、更清晰的责任、更少的返工。
成本控制
结构性降本，而不是一刀切的削减。
团队结构
谁决定什么，以及哪些事不再需要创始人。
数字化转型
在不停摆的前提下摆脱手工流程。
行业经验
酒店与旅游。
这是创始人运营经验最深厚的领域——多年身处东南亚的酒店与旅游企业之中，是在经营它们，而不是在旁边出主意。
这个行业的问题很有特点：季节性、渠道依赖与佣金、入住率与房价的权衡、随业务量波动的人员配置，以及预订系统报表与实际情况之间的落差。这些经验可以直接迁移。
不同之处
能落地实施的顾问服务。
一份需要预订系统、报表看板或一条真正有效的获客渠道才能成真的战略，可以由提出建议的同一个团队把它们建出来。
这正是把战略、技术与增长放在一起的实际价值：建议与实施不必在两家各自认定对方理解错了的供应商之间完成交接。
能力范围
服务能力
- 企业战略
- 商业模式设计
- 新业务启动
- 扩张战略
- 运营战略
- 流程优化
- 营收战略
- 成本控制
- 团队架构
- 数字化转型
- 酒店与餐饮业咨询
- 国际化扩张战略
- 创始人顾问服务
- 业务系统战略
- 运营规模化
合作如何开始
合作如何开始
战略会谈
针对一个具体问题的聚焦工作会谈 — 一项待定的决策、一个待检验的计划，或一个待诊断的瓶颈。
RSD 9,200
- 会前简报，确保时间用于解决问题而非了解背景
- 90 分钟，线上进行
- 书面总结及建议的后续步骤
- 14 天内可通过电子邮件继续提问
交付: 购买后 5 个工作日内安排，具体时间与您协商确定。线上交付。
企业蓝图
对整个企业的结构化评估 — 商业模式、营收、成本、获客、运营与技术 — 最终产出一份按序推进的行动计划。
RSD 36,900
- 商业模式与营收评估
- 成本结构与利润分析
- 客户获取评估
- 运营与系统评估
- 含执行顺序与责任人的优先级行动计划
- 合作期间两次评审会议
交付: 通常在启动会议后 2–3 周内完成，视企业信息提供的速度而定。
规模化顾问
面向创始人与运营团队的持续战略支持，按月循环进行。
RSD 24,500每月
每月包含最多 4 小时顾问服务。
- 每月最多 4 小时顾问服务
- 对照约定优先事项的绩效回顾
- 会谈之间可直接联系
- 参与关键的运营与技术决策
交付: 按月持续进行。任何一方均可提前 30 天通知终止合作。
创建与启动
在创建或启动企业的全过程中提供实操支持，覆盖战略、系统与首批需求。
按范围定价
- 商业模式与市场定位
- 运营搭建与流程设计
- 数字化形象与所需系统
- 首个客户获取渠道
- 启动期间的持续参与
交付: 范围、时间表与阶段划分在方案中界定，并在开工前经双方确认。
常见问题
提问之前。
都可以。有些合作纯属顾问性质，以一份由内部团队执行的计划收尾；有些则延续到系统与获客的实施。选哪种应当是一个决定，而不是一个默认。
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